［東京 ２６日 ロイター］ 高島屋＜8233.T＞とエイチ?ツー?オー リテイリング（Ｈ2Ｏ）＜8242.T＞が経営統合を断念し、業界第１位のグループ誕生は幻となった。
百貨店を取り巻く厳冬の経営環境の中で、規模拡大を求める戦略は限界に直面しているとの指摘もあり、新しいビジネスモデル構築が急務になっている。今後は、高コスト体質からの脱却と、
オーバーストア状態の解消に向けた不採算店舗の閉鎖を同時に進める動きが一層強まりそうだ。
１９９１年に売上高が９兆７０００億円あった百貨店業界の市場規模は、０９年には約６兆６０００億円となり、ピーク時より３２％縮小した。高島屋の鈴木弘治社長は「５兆円台まで縮小する可能性がある」と述べるなど、早くから環境の厳しさを強く認識してい elsword 最安値 rmt
たひとりだ。ただ、リーマンショック以降の落ち込みは「業界の予想を超えていた。風景が一変した」（関係者）状況にあり、両社は経営統合に心血を注ぐよりも、基幹店の強化などに取り組むとともに、新しいビジネスモデルの構築を急ぐ必要性に迫られたとみられる。
２００７年以降、百貨店の経営統合は急速に展開。０７年９月にＪ.フロントリテイリング
＜3086.T＞、０８年４月に三越伊勢丹ホールディングス＜3099.T＞がそれぞれ誕生した。セブン＆アイ?ホールディングス＜3382.T＞傘下のそごう?西武を含め、先に経営統合を決めた３グループは救済色の強い統合だったが、高島屋とＨ２Ｏには「そうしなければならない必然性はなかった」（業界関係者）。
国内証券のアナリストは「大丸流を入れることで松坂 rmt
屋の利益率は上がってきている。救済型ならば、統合効果は出ている面もある。ただ、一方のやり方を丸のみするということが難しいと想像される高島屋とＨ２Ｏでは、そういう統合効果も期待できない」と指摘する。百貨店は、地域での１番店になることが生き残りに向けた最大の武器。個店ごとの対応が重視される中で、救済した側が店舗閉鎖や人員削減、店舗オペ
レーションなどを主導していかなければ、統合効果は出難い。もともと、規模のメリットが得られにくい百貨店業界において、必然性の乏しい高島屋とＨ２Ｏの統合は、スタートから難しい面があったとみられていた。
大幅な落ち込みを受けて、各社は、従来の百貨店にとらわれない方策を模索し始めている。三越伊勢丹ＨＤは富裕層向け、Ｊ.フロントは若者も
取り込む低価格化戦略、そごう?西武はグループのプライベートブランド（ＰＢ）導入などグループ力の活用と、先に経営統合を決めた各グループはそれぞれに独自色を出し始めている中で「高島屋の方向性が見えにくい」（別の国内証券アナリスト）との指摘も出ていた。
各社の戦略がどの程度効果を表し、業界の地盤沈下に歯止めがかけられるかは不透明だ
。ＳＭＢＣフレンド調査センター主任研究員?田中俊氏は、大阪における各社の増床により今後売り場面積が１．４倍に膨れ上がる影響などもあり、市場規模の大幅縮小に対して、業界全体で見た際の売り場面積がほとんど減少していないことに触れ「オーバーストアであることは事実。店舗の閉鎖や業態変更がなければ、百貨店の本格的回復は難しい」と指摘している
。
「今の高島屋の規模や体力ならば、今の大手やその他のグループに十分、太刀打ちできる」―――。高島屋の鈴木社長は、２５日の会見で単独での生き残りに自信を示した。ただ、次の再編でも注目されるのは、やはり高島屋ではないかとの指摘が聞かれる。高島屋の強みはショッピングセンターの開発を手掛ける「東神開発」をグループ内に保有している点だ。
「東神開発」を含む不動産業は、０９年３月―１１月（第３四半期）に大きく落ち込む本業の百貨店を超える営業利益となっており、業績面でも同社を下支えしている。単純に規模拡大を目指した統合の無意味さは実感しても「開発を武器に、業界を超えた再編などに乗り出す可能性は十分に考えられそうだ」（別の業界関係者）との指摘も、消費冷え込みが長期化すれ
ば、現実味を帯びてきそうだ。
（ロイター日本語ニュース 清水 律子記者 編集；田巻 一彦）
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